沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆‧沃尔顿（SAM WALTON）先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃 尔玛在全球开设了近8400家商场，员工总数210多万人，分布在全球15个国家。每周光临沃尔玛的顾客两亿人次。
沃尔玛公司全球业务涵盖的国家有：阿根廷、巴西、加拿大、中国、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉（台译：瓜地马拉）、洪都拉斯、日本、墨西哥、尼加拉瓜、波多黎各、英国、印度（合资），其中英国、加拿大、墨西哥和日本尤其重要。
美国60年代全国巨型连锁店多如牛毛，以SEARS、KMART为代表，沃尔玛凭什么打败众多实力强大的对手？秘诀就是强大的物流配送体。
物流配送体系
物 流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客 这一点开始（因为顾客是第一位）。顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就 开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货。
这个系 统应当是与配送中心联系在一起的，这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个 供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以 了。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点是沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
这 样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在 这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过 程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项 目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平 稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部份。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
沃 尔玛有一个补货系统，每一个商店都有这样的系统，它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有 多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃 尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个 统一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫瞄，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都 不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一 走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫瞄一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程 当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫瞄这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。
在商场当中，商场的 经理拥有这样的自由度－－他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主 权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有 一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃 尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品 卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
沃尔玛的集中配送中心是相 当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物 体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流 动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果 沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。
现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。
20 世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部 门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作；1986年的时候它又建立了QR快速反 应机制，快速拉动市场需求。凭藉包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展
沃尔玛在 全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里 购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而 减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正 是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。
沃尔玛在美国有明显的竞争优势
现在零售企业都认识到了物流管 理信息系统的重要性，但在美国零售行业沃尔玛已经拥有了遥遥领先的市场份额，秘密武器就是合日常用品及饮食两大类零售业为一体的超级市场 （SUPERCENTER），目前在美国有将近三千家，令对手望尘莫及。今后公司的利润增长很大一部份会来自于美国市场。在国际市场沃尔玛的竞争优势就不 那么明显。
现在美国零售行业也有一些大公司，像KROGER、SAFEWAY、KMART、SEARS…但是每一个连锁店都已无力和沃尔玛 竞争。因为他们的经营方式落后：日常用品及饮食两大类零售产品基本上在不同的店出售，顾客没有办法一次性购买所需商品。而原来的商店的面积太小，无法扩 建。服务区域外理想的地点已被沃尔玛占领，要想将来不被击溃，只有拆旧店，盖大型新店，但资金无着落。
KMART、SEARS基本没有利 润，更不用说公司转型所需的几百亿美元投资。而KROGER经营策略天生就有巨大缺陷：三千家店竟有几十个品牌（KROGER，RALPHS、 SMITH、KING SCOOPER…...），一年全公司才有二十个亿资金可供使用。很容易被各个击破。而沃尔玛强大购买力（从厂家）所拿到的超底价就成为一道几乎无法逾越 的障碍。
2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%~15%的成本。
为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜蔬菜、水果，绕过中间供应商环节。在目前经济不景气的大环境下，以低价著称的沃尔玛会逐步提高市场的占有率。
所以今后几年沃尔玛的利润会持续稳定地增长，股价目前比较合理。股票今后应有不错的表现。目前股价$51左右，三年内应当达到$60。
（8/6/2010）@*
(http://www.dajiyuan.com)
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